Анна Высоцкая: «Восточный» нацелился на верхнемассовый сегмент

Срочный микрозайм онлайн на карту

Анна Высоцкая: «Восточный» нацелился на верхнемассовый сегмент

В начале июня совет директоров «Восточного экспресс банка» утвердил новую стратегию развития с акцентом на Сибирь и Дальний Восток. О расстановке приоритетов в интервью Bankir.Ru рассказала директор Дальневосточного территориального управления ПАО КБ «Восточный» Анна Высоцкая. // Юлия Данилова, Bankir.Ru

— Анна Анатольевна, с чем связан тот факт, что в новой стратегии развития вашего банка исключительная роль отводится Сибирскому и Дальневосточному округам? В чем будет заключаться эта исключительность?

— Начнем с того, что наш банк исторически развивался с Дальнего Востока и двигался через Сибирь в западную часть России, поэтому концентрация нашего бизнеса и сети всех форматов на домашних рынках очень велика. К примеру, на Дальнем Востоке мы входим в тройку лидеров рынка после Сбербанка и ВТБ24 по объемам бизнеса, а по размеру сети занимаем второе место. Фактически в округе наш банк присутствует в каждом населенном пункте с численностью жителей более 10 тыс. человек, каждый десятый клиент банков в ДФО сотрудничает с нами по различным операциям.

Именно поэтому мы решили, что в рамках нашей стратегии наиболее целесообразно концентрироваться на развитии в домашних регионах.

— В Сибири у вас также лидирующие позиции?

— В восточной части региона – да, в западной мы сейчас решили оптимизировать наши операционные издержки и не исключаем, что часть неэффективных офисов будет закрываться, но пока этот вариант находится в стадии оценки и проработки.

— Каковы ваши планы по формированию сети в ДФО и СФО? Планируете ли менять структуру управления ею? Намечаются ли перемены в руководстве?

— На Дальнем Востоке в настоящий момент мы завершили все процедуры по формированию сети и механизмов управления ею. Мы предметно оценили эффективность расходов на управленческий аппарат и привели организационную структуру в соответствие с потребностями бизнеса. Мы очень четко разграничили полномочия бэк- и бизнес-подразделений, оптимизировали ряд процессов в первом сегменте и усилили фронт-офисы для увеличения объема продаж, завершены процедуры приема и обучения персонала. Структура управления в банке понятная и прозрачная: подразумевает наличие прямого руководителя в каждом населенном пункте присутствия и линейное подчинение менеджеров на уровне региона. Именно это во многом обеспечивает эффективность нашего бизнеса.

В перспективе мы планируем развивать новые каналы продаж, в том числе через агентскую сеть в мелких населенных пунктах: дистанционные каналы обслуживания, мобильный банкинг, сеть платежных терминалов и банкоматов. На сегодняшний день сеть устройств самообслуживания нашего банка в ДФО и СФО состоит из более 600 единиц.

— Какие клиенты вам интересны сегодня?

— В рамках нашей новой стратегии мы планируем выходить в верхнемассовый сегмент. Нам интересны клиенты со средним и выше среднего доходом, с устойчивой платежеспособностью, хорошей кредитной историей, а также невысоким уровнем кредитной нагрузки на домашнее хозяйство. Это не означает, что мы намерены полностью заместить клиентскую базу, но постепенно в структуре клиентского портфеля будут происходить такие изменения.

Интерес к таким клиентам на рынке сейчас очень высок. За счет чего вы намерены их привлекать?

— Конкурентная среда действительно предполагает, что в нынешних экономических условиях за таких клиентов развернется самая жесткая борьба. Раньше этот сегмент фактически был монополией федеральных банков, сейчас его стараются привлечь на обслуживание и другие участники рынка.

Читайте также:   Согласно исследованию Хоум Кредит Банка, предоставленному порталу Банки.ру, дополнительные бонусы по кредитным картам (будь то cash-back или иные «плюшки») повышают долю безналичных трансакций по этим картам на 40%. Кроме того, каждый четвертый клиент банка имеет кредитки других финучреждений, а почти каждый третий клиент использует кредитку преимущественно для снятия с нее наличных средств. Некоторые банкиры утверждают, что таких клиентов намного больше 30%.

Для того чтобы заинтересовать таких клиентов, мы планируем серьезное изменение продуктового ряда, формирование высокого уровня сервиса, повышение скорости обслуживания и качества обработки поступающих обращений, развитие цифровых каналов и дистанционного обслуживания, внедрение новых технологических решений, которые востребованы этой категорией клиентов.

В целом наш ключевой клиентский сегмент на 2015–2016 год – розница.

— Сколько частных клиентов сейчас обслуживается в вашем банке в «домашних» регионах?

— По Дальнему Востоку наша клиентская база по физлицам составляет 420 тыс. человек. Из них 343 тыс. пользуются двумя и более продуктами, остальные – одним. В Сибири – 510 тыс. клиентов.

— Какова динамика прироста клиентского портфеля с начала 2015 года?

— Существенных изменений по количеству нет, и новых клиентов у банка немного, что соответствует текущим реалиям рынка. В то же время сократилось выбытие клиентской базы. Например, заемщики стали менее активно пользоваться правом на досрочное погашение кредита. Раньше средний «срок жизни» кредита в банке составлял 12–13 месяцев, за последние полгода вырос до 17–18 месяцев. В результате клиентская база у нас стабилизировалась.

— Планируете ли вы работать с малым бизнесом, корпоратом?

— В рамках стратегии мы планируем наращивать клиентскую базу в сегменте малого бизнеса. В первую очередь речь будет идти о сервисах, связанных с обслуживанием предпринимателей и компаний: РКС, размещение средств, работа с сотрудниками клиентов и т.д., а в перспективе возможна концентрация и на кредитовании.

— Сколько у вас клиентов юрлиц: малого бизнеса, крупного? Какую долю в депозитном, кредитном портфеле они формируют?

— У нас есть крупные корпоративные клиенты, средний и микробизнес, но их не много. На Дальнем Востоке за счет корпоративного сектора и малого бизнеса у нас формируется 4% депозитного портфеля, это 2,1 млрд. рублей. С начала года эта доля изменилась не существенно, так как у клиентов нет потребности в размещении. Сегодня в приоритете РКО. В регионах Сибири число юридических лиц, имеющих крупные депозиты, или с остатками на расчетных счетах незначительно. Общая величина депозитного портфеля юрлиц составляет порядка 360 млн. рублей, что от общего депозитного портфеля составляет 3% (портфель же физических лиц – более 14 млрд. рублей). В кредитном же портфеле доля этой категории клиентов выше – 2,6 млрд. рублей.

Мы не специализируемся на этом направлении, хотя у нас есть весь спектр продуктов и услуг, необходимых юрлицам и ИП. Но мы не всегда можем предложить условия, конкурентные по ставкам с лидерами рынка. Так что мы готовы, но рынок пока нас в этом качестве не воспринимает.

Впрочем, интересная для нас тенденция наметилась. В связи с тем, что из ДФО уходит ряд крупных западных банков, мы наблюдаем активный переток к нам корпоративных клиентов и МСБ. Они оказались перед необходимостью замены партнера и увидели нас. Частично помогло «сарафанное радио». Прежде всего, конечно, приходят на РКО, ДБО, зарплатные проекты. В перспективе не исключаем, что список расширится за счет кредитования.

— Какие задачи по формированию кредитного портфеля вы ставите перед своими подразделениями в СФО и ДФО в рамках новой стратегии? Какой динамики ожидаете в сравнении с предыдущими годами?

Взять срочно деньги в долг

— Задачи по наращиванию кредитного портфеля банка в регионах ДФО до конца года мы не ставим. В приоритете будет сохранение существующей базы и диверсификация в пользу кредитования нужных нам категорий клиентов.

Читайте также:   Банкиры раскрасили Крым

Исходя из профиля клиента, мы планируем смещать акцент в пользу классических кредитных продуктов, связанных с взаимным движением банка и клиента навстречу друг к другу. Если клиент поддерживает свой уровень дохода, качественно выполняет обязательства, то он вправе рассчитывать на особое отношение банка и снижение ставок, на получение более высокой суммы кредита. Если доход не подтверждается, то ставка может вырасти на 5–7%.

— На какие продукты будете делать акцент?

— Помимо классических кредитных продуктов наличными мы делаем ставку на кредитные карты. Например, запустили «летнюю» кредитку со ставкой 20% годовых на первые месяцы использования, чтобы новые для банка клиенты могли оценить наш уровень сервиса и качество продукта. Хорошим спросом пользуется продукт, который стартовал в первом полугодии: снижение ставки для добросовестных заемщиков, не допускающих просрочку по кредиту. В начале лета ввели также новый кредит наличными со ставкой 20% и суммой от 25 тыс. до 50 тыс. рублей.

Плюс мы активно работаем над расширением линейки продуктов по реструктуризации задолженности и снижении кредитного бремени заемщика.

— Проблема реструктуризации займов сейчас вновь приобрела актуальность?

— Да, мы видим рост обращений клиентов, которым по разным причинам интересен продукт с реструктуризацией. По статистике по физлицам количество обращений в 1-м полугодии 2015 года выросло в 1,4 раза по сравнению с аналогичным периодом прошлого. Мы оцениваем этот факт позитивно, так как это говорит о повышении социальной ответственности заемщиков из ДФО и СФО перед банком. Клиенты готовы решать свои проблемы цивилизованным путем, а мы готовы их поддержать.

— Долги клиентов других банков вы также готовы реструктурировать?

— В конце 2014 года мы запустили «пробный шар» и пару месяцев предлагали реструктуризацию долгов клиентам сторонних банков для концентрации их задолженности у нас на балансе. Сейчас оцениваем качество этого кредитного портфеля. Промежуточные итоги показывают, что оно достаточно высокое, поэтому сейчас мы прорабатываем в нашу линейку продукты по реструктуризации задолженности и других банков.

— Как в целом меняется просрочка в вашем кредитном портфеле в округах СФО и ДФО? Увеличилась ли она в связи с кризисной ситуацией?

— Просрочка увеличилась, но это ожидаемый и предсказуемый процесс. По предварительным оценкам, она будет на уровне среднерыночных показателей, но конкретные цифры до опубликования официальной отчетности я называть не буду.

Рост просрочки связан с социальными причинами: снижением реального дохода в силу экономических факторов, роста цен. Увеличилось число клиентов, которые потеряли работу, а также тех, у кого появились проблемы со здоровьем (подтверждается медицинской статистикой), в том числе из-за стресса, и им требуются кредитные каникулы или отсрочка платежа по основному долгу.

В течение 2014 года мы готовились к реализации новой стратегии, предметно изучали рисковый портфель, заемщиков, чтобы выявлять проблемы до их появления. Это дало возможность сформировать четкое понимание качества бизнеса банка, и сейчас мы можем вовремя выходить на диалог с клиентами.

— Планируете ли вы развивать такие направления, как ипотека, автокредиты?

— В рамках действующей стратегии ипотеку развивать мы не планируем. Для этого необходима серьезная основа и долгосрочное фондирование, а этого на российском рынке пока нет.

У нас также нет особых программ, связанных с автокредитованием, но мы можем предложить клиенту кредит наличными, который он может использовать в том числе для покупки авто. Кроме того, есть особое предложение для автовладельцев – кредитная карта с функцией А cash-back, позволяющая вернуть часть средств, оплаченных за топливо.

Читайте также:   Промсвязьбанк планирует сократить количество видов карт в своей продуктовой линейке. Об этом порталу Банки.ру рассказала вице-президент банка Елена Махота. По ее словам, Промсвязьбанк хочет создать универсальную карту, которая бы обладала свойствами нескольких продуктов. Между тем другие розничные банки стремятся предложить клиентам как можно больше вариаций карт.

— Вы делаете ставку на кредитные карты? Недавно были опубликованы результаты исследования Объединенного кредитного бюро о том, что россияне не используют две трети выданных кредиток…

— По ДФО и СФО информация не коррелирует со страновой статистикой. В 2013 году мы проводили исследование и выяснили, что жители наших округов неактивно пользуются кредитками по ряду причин: не развита сеть платежных терминалов, где можно совершить оплату «безналом», люди не знали, что такое кредитка, минимальный платеж и грейс-период. За прошедшие два года ситуация кардинальным образом изменилась. По статистике нашего банка, 40% наших клиентов входят в кредитный лимит в течение двух недель после получения карты, 50% после 1 месяца, и 80% после двух месяцев. Это люди, которые активно пользуются картой.

— Как меняется ставка кредитования в вашем банке?

— По кредитным картам – от 20%, по другим продуктам наша стратегия совпадает с рыночной. Напомню, мы практически не меняли нижнюю границу ставки для клиентов, имеющих опыт работы с банком, положительную кредитную историю и использующих несколько банковских продуктов. В силу ситуации в экономике корректировалась только верхняя граница. Сейчас, на мой взгляд, пик кредитных ставок пройден.

— Какова ситуация по пассивному портфелю вашего банка в регионах ДФО и СФО, а также планы по его динамике?

— Клиентская база банка по пассивному портфелю диверсифицирована за счет того, что у нас есть клиенты разного профиля: VIP, среднемассовый сегмент, МСБ и т.д. За 4 месяца 2015 года наш портфель вырос на 8%. На этом направлении мы не планируем серьезных изменений. Будем четко оценивать портфель, соизмерять его с нашей активностью в рамках кредитных операций, чтобы выдерживать баланс.

Мы планируем работать на увеличение количества продуктов и услуг, которыми пользуется один клиент за счет развития дополнительных расчетных операций, дистанционных сервисов.

— Как оцениваете конкурентную среду в СФО и ДФО?

— Конкурентная среда в сегодняшних условиях в ДФО и СФО достаточно серьезная за счет активизации работы как федеральных, так и региональных банков. Игроки пересматривают свои стратегии, сокращают присутствие на некоторых рынках, концентрируются на других, выбирают направления, в которых они наиболее успешны, усиливается конкуренция за верхнемассовый сегмент. Это стимулирует переток клиентов между банками. На мой взгляд, работать становится сложнее, но интереснее.

— В чем преимущество вашего банка?

— Наши преимущества: гибкость политики, как кредитной, так и в отношении пассивов, – мы оперативно реагируем на изменения, которые происходят на рынке. Второе – скорость принятия кредитных решений. Третье – в ДФО и СФО наше конкурентное преимущество – развитая региональная сеть. И, наконец, наличие новой стратегии развития в новых экономических условиях. У нас нет необходимости изобретать что-то на ходу. Весь подготовительный процесс мы завершили в прошлом году и сейчас готовы оперативно реагировать на все изменения.

Новосибирск.

Добавить комментарий